為了幫助學(xué)員們順利的通過(guò)同等學(xué)力申碩經(jīng)濟(jì)學(xué)考試，中國(guó)在職研究生招生信息網(wǎng)的老師為大家總結(jié)相關(guān)的試題，希望大家從中能夠掌握到出題者的方向，順利的通過(guò)考試。

　　一、 單項(xiàng)選擇題(每題1分，共10分)

　　1. 奠定了管理過(guò)程思想基礎(chǔ)的是：

　　A.泰羅的科學(xué)管理理論 B.法約爾的一般管理理論

　　C.韋伯的理想的行政組織理論 D.西蒙的管理決策理論

　　2.以下四種組織結(jié)構(gòu)中存在雙重領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的是：

　　A.直線制 B.直線職能制

　　C.事業(yè)部制 D.矩陣制

　　3.企業(yè)使命的界定是在對(duì)自身業(yè)務(wù)清晰界定的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，從戰(zhàn)略角度講，企業(yè)不應(yīng)從以下哪個(gè)方面來(lái)界定自己的業(yè)務(wù)：

　　A.顧客的需求 B.公眾的形象

　　C.顧客群 D.滿足顧客的需求方式

　　4.董事會(huì)的職能不包括：

　　A.選擇、聘用與解聘公司的總經(jīng)理或首席執(zhí)行官

　　B.選擇、聘用與解聘公司的董事

　　C.參與制定并評(píng)估公司的戰(zhàn)略與計(jì)劃

　　D.宣布公司紅利的分配方案

　　5.某鋼鐵企業(yè)通過(guò)收購(gòu)一家大型鐵礦石企業(yè)獲得對(duì)后者的控制，同時(shí)使企業(yè)得到更快速度的發(fā)展，該種增長(zhǎng)戰(zhàn)略被稱為：

　　A.前向一體化 B.后向一體化

　　C.水平一體化 D.水平多元化

　　6.產(chǎn)品的式樣或外觀特色屬于：

　　A.核心產(chǎn)品 B.附加產(chǎn)品

　　C.形式產(chǎn)品 D.經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)品

　　7.競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向定價(jià)法包括：

　　A.感受價(jià)值定價(jià)法 B.反向定價(jià)法

　　C.投標(biāo)定價(jià)法 D.目標(biāo)利潤(rùn)定價(jià)法

　　8.某投資方案初始投資為20萬(wàn)元，前4年的現(xiàn)金凈流入量分別為：3萬(wàn)元、7萬(wàn)元、8萬(wàn)元、10萬(wàn)元，則該投資方案的回收期為：

　　A.3年 B.3.1年 C.3.2年 D.4年

　　9.無(wú)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率為6%，市場(chǎng)上所有股票的平均報(bào)酬為10%，某種股票的β系數(shù)為2，則該股票的報(bào)酬率應(yīng)為：

　　A.10% B.14% C.16% D.22%

　　10.已知某企業(yè)的銷售凈利率為5%，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為1.2，資產(chǎn)負(fù)債率為60%。該企業(yè)的所有者權(quán)益報(bào)酬率為：

　　A.6% B.10% C.12.5% D.15%

　　二、多項(xiàng)選擇題(每題2分，共8分)

　　11.領(lǐng)導(dǎo)方式的類型不包括：

　　A.獨(dú)裁型 B.民主型

　　C.控制型 D.協(xié)商型

　　E.兼?zhèn)湫?/p>

　　12.一個(gè)行業(yè)成為分散行業(yè)的原因有：

　　A.進(jìn)入障礙低 B.有規(guī)模經(jīng)濟(jì)

　　C.產(chǎn)品差別化高 D.市場(chǎng)需求單一

　　E.行業(yè)處于初級(jí)階段

　　13.下列哪些屬于人口細(xì)分?

　　A.性別 B.收入

　　C.職業(yè) D.年齡

　　E.生活方式

　　14.下列各項(xiàng)財(cái)物指標(biāo)中，反映企業(yè)償債能力的指標(biāo)有：

　　A.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 B.流動(dòng)比率

　　C.資產(chǎn)負(fù)債率 D.總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

　　E.利息周轉(zhuǎn)倍數(shù)

　　三、名詞解釋(每題3分，共12分)

　　1.正式溝通

　　2.公司的核心能力

　　3.推銷觀念

　　4.直接標(biāo)價(jià)法

　　四、簡(jiǎn)答題(每題7分，共28分)

　　1.簡(jiǎn)述管理思想演進(jìn)的主要線索。

　　2.簡(jiǎn)述職能部門戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略的區(qū)別。

　　3.簡(jiǎn)述企業(yè)采用多品牌策略的原因。

　　4.簡(jiǎn)述四種最主要的股利分配政策。

　　五、論述題(每題11分，共22分)

　　1.試論整體并購(gòu)得特點(diǎn)、主要優(yōu)缺點(diǎn)及適用條件。

　　2.試述產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)特點(diǎn)及影響產(chǎn)業(yè)購(gòu)買者決策的主要因素。

　　六、案例分析題(每題10分，共20分)

　　案例一：

　　聯(lián)想——文化致勝

　　聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，由中科院計(jì)算所投資20萬(wàn)元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。2002財(cái)年?duì)I業(yè)額達(dá)到202億港幣，擁有員工12000余人，于1994年在香港上市。

　　2002年內(nèi)，聯(lián)想電腦的市場(chǎng)份額達(dá)27.3%(數(shù)據(jù)來(lái)源：IDC)，從1996年以來(lái)連續(xù)7年位居國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷量第一，至2003年3月底，聯(lián)想集團(tuán)已連續(xù)12個(gè)季度獲得亞太市場(chǎng)(除日本外)第一(數(shù)據(jù)來(lái)源：IDC)。2002年第二季度，聯(lián)想臺(tái)式電腦銷量首次進(jìn)入全球前五，其中消費(fèi)電腦世界排名第三。

　　聯(lián)想文化建設(shè)經(jīng)歷了三階段。每個(gè)階段都有不同的特性。

　　創(chuàng)業(yè)期，面對(duì)的是關(guān)系到生存的競(jìng)爭(zhēng)壓力，充滿了創(chuàng)業(yè)的決心，克服一切困難的精神。那時(shí)常說(shuō)的是“要把5%的可能變成100%的現(xiàn)實(shí)”。這是在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下所表現(xiàn)出來(lái)的創(chuàng)業(yè)文化。1988年，國(guó)家全國(guó)科技進(jìn)步獎(jiǎng)初評(píng)結(jié)果聯(lián)想漢卡只得到二等獎(jiǎng)。他們不滿足這個(gè)結(jié)果，認(rèn)為自己的產(chǎn)品在國(guó)民經(jīng)濟(jì)的應(yīng)用中具有重大意義，認(rèn)為評(píng)委們或許還不了解聯(lián)想漢卡。

　　于是成立了一個(gè)專門工作小組，組長(zhǎng)由25歲的郭為擔(dān)任。他們帶著產(chǎn)品、全部技術(shù)資料，挨家挨戶為評(píng)委講解演示，精誠(chéng)所至，金石為開，在復(fù)議中獲得了國(guó)家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)。

　　進(jìn)入起步期，長(zhǎng)遠(yuǎn)持久發(fā)展目標(biāo)擺在面前的時(shí)候，聯(lián)想企業(yè)文化走向了規(guī)則導(dǎo)向。向規(guī)則要“精準(zhǔn)和效率”，希望人人都能夠“嚴(yán)格、認(rèn)真、主動(dòng)、高效”，把很多事情都放到一個(gè)個(gè)流程、制度里去規(guī)范它。他們講“做事三原則”：1、如果有規(guī)定，堅(jiān)決按規(guī)定辦;2、如果規(guī)定有不合理處，先按規(guī)定辦并及時(shí)提出修改建議;3、 如果沒(méi)有規(guī)定，請(qǐng)示的同時(shí)制定或建議制定相應(yīng)規(guī)定。講“圍著規(guī)則轉(zhuǎn)”，員工的行為需要規(guī)范，業(yè)務(wù)怎么開展需要規(guī)范，企業(yè)怎么管理也需要規(guī)范，聯(lián)想文化進(jìn)入了“嚴(yán)格”文化時(shí)期。比如用“人模子”來(lái)統(tǒng)一新員工的價(jià)值觀，比如把總經(jīng)理室的溝通演變成固定的“早餐會(huì)”。

　　當(dāng)聯(lián)想發(fā)展得越來(lái)越大，部門也越來(lái)越多地時(shí)候，發(fā)現(xiàn)單純強(qiáng)調(diào)“嚴(yán)格”文化不利于公司內(nèi)部的協(xié)作，于是這一時(shí)期提倡互相支持，提倡互為客戶理念，推行矩陣式管理模式，要求各部門和層次之間互相配合，資源共享，倡導(dǎo)“平等、信任、欣賞、親情”，實(shí)行“稱謂無(wú)總”。從尊稱“老師”，到敬稱“老總”，再到俗稱“元慶”，聯(lián)想對(duì)其掌門人的稱謂歷經(jīng)了三大變化。

　　柳傳志說(shuō)，“西方管理強(qiáng)調(diào)規(guī)范化，東方管理講人情、親情，或者說(shuō)藝術(shù)化的管理比較多。聯(lián)想要以規(guī)范化、科學(xué)化的管理為基礎(chǔ)，而用人情、親情來(lái)進(jìn)行調(diào)整。’‘主原料’還是要規(guī)范”。

　　問(wèn)題：

　　1. 聯(lián)想集團(tuán)的三個(gè)階段的企業(yè)文化為什么不同?為什么要調(diào)整?

　　2. 總體上看企業(yè)文化在聯(lián)想的管理過(guò)程中發(fā)揮了什么樣的作用?

　　案例二：

　　某公司2006年初的負(fù)債與股東權(quán)益總額為9000萬(wàn)元，其中，公司債券1000萬(wàn)元(按面值發(fā)行，票面年利率為8%，每年年末付息，三年到期);普通股股本4000萬(wàn)元(面值1元，4000萬(wàn)股);資本公積2000萬(wàn)元;留存收益2000萬(wàn)元。2006年該公司為擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，需要再籌集1000萬(wàn)元資金，現(xiàn)有以下兩個(gè)籌資方案可供選擇。方案一：增加發(fā)行普通股200萬(wàn)股，預(yù)計(jì)每股發(fā)行價(jià)格為5元;方案二:增加發(fā)行同類公司債券，按面值發(fā)行，票面年利率為8%，每年年末付息，三年到期。預(yù)計(jì)2006年該公司可實(shí)現(xiàn)息稅前利潤(rùn)2000萬(wàn)元，適用的企業(yè)所得稅稅率為33%。

　　要求：計(jì)算每股盈余無(wú)差異點(diǎn)處的息稅前利潤(rùn)，并據(jù)此確定該公司應(yīng)當(dāng)采用哪種籌資方案。

　　同等學(xué)力人員申請(qǐng)碩士學(xué)位學(xué)科綜合水平全國(guó)統(tǒng)一考試

　　工商管理試卷(參考答案)

　　一、單選

　　1—5 BDDBB 6—10 CCCBD

　　二、多選

　　11—14 ACD，ACE，ABCD，BCE

　　三、名詞解釋

　　1、正式溝通：

　　正式溝通包括 ①上行溝通 ②下行溝通 ③橫向溝通 ④斜向溝通

　　優(yōu)點(diǎn)：溝通效果好，嚴(yán)肅，約束力強(qiáng)，易于保密，具有權(quán)威性。

　　缺點(diǎn)：刻板，溝通速度慢，存在信息失真或扭曲的可能性。

　　2、公司的核心能力：

　　公司在具有重要競(jìng)爭(zhēng)意義的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中能夠比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好的能力。

　　3、推銷觀念：

　　推銷觀念是指以推銷現(xiàn)有產(chǎn)品為中心的企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想。

　　4、直接標(biāo)價(jià)法：

　　是指以一定單位的外國(guó)貨幣為基準(zhǔn)，將其折合為一定數(shù)額的本國(guó)貨幣的標(biāo)價(jià)方法。

　　四、簡(jiǎn)答(答案要點(diǎn))

　　1、簡(jiǎn)述管理思想演進(jìn)的主要線索

　　(1)科學(xué)化、理性化線索;(2)人道主義線索;(3)管理過(guò)程線索;(4)實(shí)證分析線索

　　2、簡(jiǎn)述職能部門戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略的區(qū)別

　　(1)期限;(2)具體性;(3)職權(quán)與參與

　　3、簡(jiǎn)述企業(yè)采用多品牌策略的原因

　　(1)吸引更多顧客，提高市場(chǎng)占有率;

　　(2)利于企業(yè)內(nèi)部各部門、產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，提高效率;

　　(3)深入各個(gè)不同市場(chǎng)，占領(lǐng)更大市場(chǎng)

　　4、簡(jiǎn)述四種主要的股利分配政策

　　(1)剩余股利政策：優(yōu)點(diǎn)是股利政策能夠與企業(yè)的投資機(jī)會(huì)和資金結(jié)構(gòu)決策很好的配合;缺點(diǎn)是股利波動(dòng)不定，容易造成股票價(jià)格大幅度變化，給普通股東造成較大風(fēng)險(xiǎn)。

　　(2)穩(wěn)定管理政策：有利于股票價(jià)格的穩(wěn)定，投資者風(fēng)險(xiǎn)較小;缺點(diǎn)是由于股利支付不能很好的與盈利情況配合。

　　(3)變動(dòng)股利政策

　　(4)正常股利加額外股利的政策

　　五、論述題

　　1、試論整體并構(gòu)特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)及適用條件

　　A. 整體并購(gòu)的特點(diǎn)：

　　(1)企業(yè)以資產(chǎn)來(lái)確定并購(gòu)價(jià)格，而不是以股權(quán)來(lái)確定;

　　(2)并購(gòu)行為結(jié)束后，企業(yè)擁有目標(biāo)公司的全部產(chǎn)權(quán);

　　(3)在并購(gòu)后，企業(yè)一般會(huì)將目標(biāo)公司改組為自已的分公司，分廠或全資子公司;在可能吸收投資的情況下，企業(yè)還會(huì)將目標(biāo)公司再改組為控股子公司。

　　B. 整體并購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)公司成為企業(yè)的分公司，分廠或全部子公司，企業(yè)可以在不受任何股東干預(yù)的情況下，對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行改造。

　　C. 整體并購(gòu)的缺點(diǎn)：

　　在并購(gòu)過(guò)程中以及并購(gòu)后要投入大量的運(yùn)營(yíng)資金，不宜發(fā)揮低成本并購(gòu)的資金效率。整體并購(gòu)的適用條件：

　　(1)目標(biāo)公司的規(guī)模較低，同時(shí)并購(gòu)價(jià)格也較低;

　　(2) 企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)公司的目的是為了獲得目標(biāo)公司的土地，或大規(guī)模地改造目標(biāo)公司;

　　(3)企業(yè)計(jì)劃在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)利用目標(biāo)公司來(lái)吸引外來(lái)資金，將目標(biāo)公司從分公司或全資公司改組為控股子公司;

　　(4)目標(biāo)公司要求企業(yè)償還負(fù)債的付款方式比較寬松。

　　2、試論產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)特點(diǎn)及影響產(chǎn)業(yè)購(gòu)買者決策的主要因素

　　A. 特點(diǎn)：

　　1) 和消費(fèi)者市場(chǎng)比較，其購(gòu)買者的數(shù)量較少，購(gòu)買的規(guī)模較大

　　2) 其購(gòu)買者往往集中在少數(shù)地區(qū)

　　3) 其需求是(消費(fèi)者對(duì)消費(fèi)品需求的)引申需求

　　4) 其缺乏彈性

　　5) 其需求是波動(dòng)的需求

　　6) 專業(yè)人員購(gòu)買

　　7) 直接購(gòu)買

　　8) 互惠

　　9) 其購(gòu)買者往往通過(guò)租賃方式取得產(chǎn)業(yè)用品(如飛機(jī)、設(shè)備等)

　　B. 影響因素：

　　1) 環(huán)境因素：即一個(gè)企業(yè)外部環(huán)境的因素,如一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)前景,市場(chǎng)需求, 技術(shù)發(fā)展變化,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),政治法律等情況;

　　2) 組織因素：即企業(yè)本身的因素,如企業(yè)的目標(biāo),政策,組織機(jī)構(gòu),系統(tǒng)等;

　　3) 人際因素：企業(yè)采購(gòu)參與者之間的人際關(guān)系;

　　4) 個(gè)人因素：各個(gè)參與者的年齡、教育程度、個(gè)性等。

　　六、案例分析題

　　案例一

　　1、聯(lián)想集團(tuán)三個(gè)階段的文化為什么不同?為什么要調(diào)整?

　　參考答案：

　　企業(yè)在不同的發(fā)展階段，有不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)文化是激發(fā)人們熱情、統(tǒng)一意志的重要手段，文化只有與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應(yīng)才能為戰(zhàn)略提供成功的動(dòng)力。聯(lián)想集團(tuán)從初創(chuàng)期到起步期，再到發(fā)展期，其戰(zhàn)略從求生存到注重持久發(fā)展的，相應(yīng)的，企業(yè)文化也應(yīng)該做出調(diào)整。

　　2、聯(lián)想文化在管理中的作用：

　　1)導(dǎo)向作用。

　　聯(lián)想的文化把企業(yè)職工個(gè)人的目標(biāo)引導(dǎo)到企業(yè)所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)上來(lái);

　　2)約束作用。

　　聯(lián)想的企業(yè)文化是用一種約束力量，形成為了一種行為規(guī)范，制約員工的為，從而使企業(yè)上下左右達(dá)成統(tǒng)一，聯(lián)想的管理實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化和科學(xué)化;

　　3)凝聚作用。

　　聯(lián)想的親情文化是一種極強(qiáng)的凝聚力量，把各個(gè)方面，各個(gè)層次的人都團(tuán)結(jié)在本企業(yè)文化的周圍，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一種凝聚力和向心力，實(shí)現(xiàn)了部門之間的協(xié)作和相互支持。

　　正是聯(lián)想的企業(yè)文化在管理過(guò)程中發(fā)揮了重要作用，聯(lián)想集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)才得以順利實(shí)現(xiàn)。

　　案例二

　　方案一：每股盈余 =(EBIT-80)*0.67/4200 (EBIT表示息稅前利潤(rùn))

　　方案二：每股盈余 =(EBIT-80-80)*0.67/4000

　　當(dāng)每股盈余無(wú)差異時(shí)，(EBIT-80)*0.67/4200=(EBIT-80-80)*0.67/4000

　　解得EBIT=1760萬(wàn)元，因?yàn)檫@小于2000萬(wàn)元，用該公司應(yīng)當(dāng)采用債券籌資方案，及采用方案二。