眾所周知，一月MBA聯考考試難度比較大，因此考生在考試前一定要多做有針對性的練習，中國在職研究生招生信息網老師就為大家整理了一套MBA聯考模式試題，希望對考生能有所幫助。

　　1.根據馬斯洛的需求層次理論，人的行為決定于：

　　A、需求層次 B、激勵程度 C、精神狀態 D、主導需求

　　2.比較馬斯洛的需求層次理論和赫茲伯格的雙因素理論，馬斯洛提出的五種需求中，屬于保健因素的是：

　　A、生理和自尊的需要　　B、生理、安全和自我實現的需要

　　C、生理、安全和社交的需要　　D、安全和自我表現實現的需要

　　3.曹雪芹雖食不果腹，仍然堅持《紅樓夢》的創作，是出于其：

　　A、自尊需要　　B、情感需要

　　C、自我實現的需要　　D、以上都不是

　　4.商鞅在秦國推行改革，他在城門外立了一根木棍，聲稱有將木棍從南門移到北門的，獎勵500金，但沒有人去嘗試。根據期望理論，這是由于：

　　A、500金的效價太低

　　B、居民對完成要求的期望很低

　　C、居民對得到報酬的期望很低賓

　　D、槍打出頭鳥，大家都不敢嘗試

　　5.當一位30~40歲的科研工作者顯示出卓越的技術才能時，作為該科研人員的領導對他的最有效的激勵應該是：(注意，并不排斥其他方面的適當獎勵)：

　　A、高額獎金

　　B、配備最好的研究條件

　　C、提職

　　D、精神獎勵(如評為勞模)

　　6.在社會生活中，人們對各種客觀存在的文化用品的需要，稱為：

　　A、社會性需要　　B、自然性需要

　　C、精神需要　　D、物質需要

　　7.在人的各種需要中，最高層次的需要是：

　　A、自我實現需要　　B、安全需要

　　C、尊重需要　　D、社會需要

　　8.當人們認為自己的報酬與勞動之比，與他人的報酬與勞動之比是相等的，這時就會有較大的激勵作用，這種理論稱為：

　　A、雙因素理論　　B、效用理論

　　C、公平理論　　D、強化理論

　　9.按照雙因素理論，下述哪一種因素屬于激勵因素：

　　A、獎金　　B、上下級關系

　　C、工作內容的吸引力　　D、工作的保障

　　10.從期望理論中，我們得到的最重要的啟示是：

　　A、目標效價高低是激勵是否有效的關鍵

　　B、期望概率的高低是激勵是否有效的關鍵

　　C、存在著負效價，應引起領導者注意

　　D、應把目標效價和期望概率進行優化組合

　　11.根據馬斯洛的需求層次理論，可得如下結論：

　　A、對于具體的個人來說，其行為主要受主導需求的作用

　　B、越是低層次的需求，其對于人們行為所能產生的影響也越大

　　C、任何人都具有五種不同層次的需求，而且各層次的需求強度相等

　　D、層次越高的需求，其對于人們行為所產生的影響也越大

　　12.關于社會人基本假設，正確的是( )

　　A、不能從工作上的社會關系去尋求意義

　　B、從根本上說，人是由經濟需求而引起工作動機

　　C、職工對同事們的社會影響力，要比管理者所給予的經濟誘因及控制更為重視

　　D、職工的工作效率與上司能滿足他們的社會需求無關

　　13.期望理論屬于(　)

　　A、過程型激勵理論

　　B、行為改造型激勵理論

　　C、內容型激勵理論

　　D、激勵理論

　　14.一個尊重需求占主導地位的人，下列那種激勵措施最能產生效果( )

　　A、提薪

　　B、升職

　　C、解聘威脅

　　D、工作擴大化

　　15.以下那種現象不能在需要層次理論中得到合理的解釋( )

　　A、一個饑餓的人會冒著生命危險去尋找食物

　　B、窮人很少參加排場講究的社交活動

　　C、在陋室中苦攻"哥德巴赫猜想"的陳景潤

　　D、一個安排需求占主導地位的人，可能因為擔心失敗而拒絕接受富有挑戰性的工作

　　17.中國企業引入獎金機制的目的是發揮獎金的激勵作用，但到目前，許多企業的獎金已成為工資的一部分，獎金變成了保健因素，這說明( )：

　　A、雙因素理論在中國不怎么適用

　　B、保健和激勵因素的具體內容在不同的國家是不一樣的

　　C、防止激勵因素向保健因素轉化是管理者的重要作用

　　D、將獎金設計成為激勵因素本身就是錯誤的

　　18.赫茲伯格提出的雙因素理論中，被稱作激勵因素的是：

　　A、薪金　　B、人際關系

　　C、賞識　　D、職業安定

　　1. 明確組織目標，會產生什么樣的作用?

　　答：組織就是通過設計和維持組織內部的結構和相互之間的關系，使人們為實現組織的目標而有效地協調工作的過程。它主要完成以下工作：組織設計。

　　2、請您簡述管理的組織職能。

　　答：組織就是通過設計和維持組織內部的結構和相互之間的關系，使人們為實現組織的目標而有效地協調工作的過程。它主要完成以下工作： 組織設計。

　　3、請您簡述管理層次及其影響因素

　　答：組織中從最高主管到具體工作人員之間的不同層次稱之為管理層次。一個組織管理層次的多少，受到組織規模和管理幅度的影響。

　　在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規模大小成正比，組織規模越大，包括的成員數越多，需要的管理層次就越多。

　　在組織規模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個主管所能直接控制的下屬人數越多，所需的管理層次就越少。

　　4、請您簡述管理幅度及其影響因素。

　　答：管理者能直接有效地領導的下屬數量被稱為管理幅度。有效管理幅度受到下列因素的影響：工作能力、工作內容和性質、工作條件、工作環境。

　　5、請您簡述工作內容和性質對管理幅度的影響。

　　答：1)主管所處的管理層次。2)下屬工作的相似性。3)計劃的完善程度。 4)非管理性事務的多少。

　　6、請您簡述工作條件對管理幅度的影響。

　　答：1)助手的配備情況。2)信息手段的完備情況。3)工作地點的接近性。

　　7、請您簡述管理者的權力及其構成。

　　答：“權力”通常被描述為組織中人與人之間的一種關系，特指在某個管理崗位上的人，對整個組織或所轄單位及人員的影響力，簡稱管理者影響別人的權力。權力主要來自于三個方面：制度權：組織正式授予的權力，包括組織活動的決定權、指揮權和對組織成員的獎懲權。專長權。個人影響權。

　　8、簡述分權程度的標志及其實現途徑。

　　答：組織分權程度的標志關鍵在于決策權或命令權是集中還是下放。主要表現為：更多、更重要的決定可由低層管理層次做出。較高管理層次有更多的職能運行受到較低管理層次決定的影響。較低管理層次做出的決定較少受較高管理層次的檢查。分權主要通過兩種途徑來實現：改變組織設計中的權力分配(制度分權)。主管人員在工作中授權。

　　9、簡述影響分權的因素。

　　答：促進分權的因素有：組織規模的擴大。組織活動的分散化。培養后備管理隊伍的需要。管理者不愿分權的原因有：為了維護政策與命令的一致性。缺乏分權所需的合格的管理人員。

　　10、簡述非正式組織的產生過程。

　　答：非正式組織是伴隨著正式組織的運轉而形成的。正式組織中的某些小群體成員，由于工作性質相近、社會地位相當、對一些具體問題的看法基本一致，或者在性格、業余愛好及感情相投的基礎上，形成了一些被其成員所共同接受并遵守的行為規則，從而使原來松散、隨機形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。

　　11、簡述非正式組織的影響。

　　答：非正式組織的積極作用在于：為職工提供在正式組織中很難得到的心理需要和滿足。創造一種和諧的人際關系。提高員工的合作精神，最終改變正式組織的工作情況。非正式組織的消極作用在于：如果非正式組織與正式組織的目標發生沖突，則可能對正式組織的工作產生極為不利的影響。非正式組織要求成員一致性的壓力，可能會束縛成員個人發展。非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，造成組織創新的惰性。

　　12、管理者如何正確對待非正式組織?(如何發揮非正式組織的積極作用)

　　答：1)正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。

　　2)通過建立、宣傳正確的組織文化，來影響與改變非正式組織的行為規范，引導非正式組織作出積極的貢獻。

　　13、簡述直線職權和參謀職權的區分標準。

　　答：首先，職權關系不同。直線關系是一種命令與指揮的關系，授予直線人員的是決策與行動的權力。參謀關系是一種服務與協助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力。其次，在組織目標實現中的作用不同。把那些對組織目標的實現負有直接責任的部門稱為直線機構。把那些為實現組織目標協助直線人員有效工作而設置的部門稱為參謀機構。

　　14、如何正確發揮參謀的作用。

　　答：合理利用參謀的作用，要做到以下幾點：

　　明確關系：明確直線與參謀的關系，分清雙方的職權關系與存在價值，從而形成相互尊重、互相配合的關系。

　　授予權力：授予參謀機構必要的職能權力，以提高參謀人員的積極性。

　　提供信息：直線經理為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價值的支持。

　　15、簡述組織設計的內容。

　　答：組織設計包括機構設計和結構設計。機構設計是在分解目標活動的基礎上，分析為了實現組織目標需要設置哪些崗位和職務，然后根據一定的標準將這些崗位和職務加以組合，形成不同的部門。結構設計是根據組織業務活動及其環境特點，規定不同部門在活動過程中的相互關系。

　　16、簡述組織設計的根本任務和工作步驟。

　　答：組織設計的根本任務是提供組織結構系統圖和編制職務說明書。組織設計需要做好以下三個步驟的工作：職務設計與分析\部門劃分\結構形成。

　　17、簡述組織結構與戰略的關系。

　　答：戰略是實現組織目標的各種行動方案、方針和方向選擇的總稱。在組織結構與戰略的關系上：一方面，戰略的制定必須考慮企業組織結構的現實。另一方面，一旦戰略形成，組織結構應做出相應的調整，以適應戰略實施的要求。戰略選擇的不同，在兩個層次上影響組織的結構：不同的戰略要求開展不同的業務活動，這會影響管理職務的設計。戰略重點的改變，會引起組織的工作重點及各部門與職務在組織中重要程度的改變，因此要求對各管理職務及部門之間關系作相應的調整。

　　18、簡述直線職能制組織結構及其優缺點。

　　答：直線職能制組織形式，是以直線制為基礎，在各級行政領導下，設置相應的職能部門。即在直線制組織統一指揮的原則下，增加了參謀機構。直線職能制組織結構的優點是：既保證了集中統一的指揮，又能發揮各種專家業務管理的作用。直線職能制組織結構的缺點有：各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復，造成效率不高。若授權職能部門權力過大，容易干擾直線指揮命令系統。職能部門缺乏彈性，對環境變化的反應遲鈍。可能增加管理費用。注意：直線職能制仍被我國絕大多數企業采用。

　　19、簡述事業部制組織結構的優缺點

　　答：事業部制組織結構的優點是：公司能把統一管理、多種經營和專業分工更好地結合起來，公司和事業部的責、權、利劃分比較明確，能夠較好地調動管理人員的積極性。事業部制以利潤為核心，能夠保證公司獲得穩定的利潤。能為公司不斷培養出高級管理人才。事業部制組織結構的缺點是：需要許多高素質的專業人員來運作和監督事業部的生產經營活動。管理機構較多，管理人員比重較大，對事業部經理要求高。由于分權，可能出現架空公司領導的現象，從而削弱對事業部的控制。各事業部都有獨立的經濟利益，相互間競爭激烈，可能發生內耗，協調起來比較困難。

　　20、簡述組織結構的“斯隆模型”及其一般做法。

　　答：“斯隆模型”就是事業部制組織結構形式，它是在一個企業內對具有獨立產品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理的一種組織結構形式。一般做法是：總公司成為決策中心。在總公司下按產品或地區分為許多個事業部或分公司，它們都是獨立核算、自負盈虧的利潤中心。在下面的生產企業則是成本中心。注意：事業部制是歐美、日本大型企業所采用的典型的組織形式。有時也稱之為“聯邦分權化”，因為它是一種分權制的組織形式。